De transformatie van de ziekenhuissector (interview Wouter De Ploey)

202

Wouter De Ploey is CEO van ZNA (Ziekenhuis Netwerk Antwerpen). ZNA stelt 6000 mensen en 600 artsen tewerk over 9 verschillende sites waar dagelijks 5000 patiënten worden verzorgd.

In dit interview kijken we met Wouter De Ploey naar de ziekenhuissector, de uitdagingen voor de gezondheidszorg en de digitale transformatie van de zorgsector in het algemeen.

Het interview kadert in een reeks naar aanleiding van ‘The Fifth Conference on Digital Health‘ die plaats vindt op 5 september 2019 in Antwerpen en waar Wouter De Ploey een van de sprekers is.

Thema’s van zijn presentatie: de rol van hospitaalnetwerken in digitale transformatie en het elektronisch patiënt dossier (EPD). Het hele interview verscheen eerst in het Engels. Hieronder lees je de belangrijkste punten in een vrij vertaalde vorm en ietwat ingekorte vorm.

Ziekenhuisnetwerken en de uitdaging van het elektronisch patiënt dossier

Hospitaalnetwerken uitbouwen: het was een thema van de vorige regering en zal ook nu wellicht weer op de agenda staan. ZNA is al een netwerk an sich en eind 2016 is er ook een begin gemaakt van een samenwerking met een andere groep, GZA (Gasthuis Zusters Antwerpen). Kunt u toelichten?

Wouter De Ploey: Ons samenwerkingsinitiatief begon voor de Belgische overheid met dit nieuwe model van ziekenhuisnetwerken op de proppen kwam. We liepen dus een beetje voorop. Onze ambities zijn echter ook licht verschillend.

Ik denk dat het netwerkidee van de overheid er een is waarbij onafhankelijke ziekenhuizen samenwerken op een contractuele basis met als doel uiteindelijk een bijna volledige integratie te realiseren.

Wij zijn verschillende samenwerkingsmanieren aan het testen. Het combineren van diensten om een kritische schaal te verwezenlijken voor het ontwikkelen van competenties, uiteraard gezamenlijke inkoopprocessen voor het besparen van kosten, gemeenschappelijke investeringen en zo meer. In andere woorden: de logische doelstellingen die men nastreeft bij een samenwerking.

Een van de ambities is ook om een gemeenschappelijk informatiesysteem te hebben, het elektronisch patiënt dossier systeem. Is dat een uitdaging voor Belgische ziekenhuizen?

Wouter De Ploey: Inderdaad. GZA heeft een systeem dat niet langer wordt ondersteund door de leveranciers dus hebben ze nood aan een nieuw.

Bovendien hebben we inzake deze systemen een gefragmenteerd landschap. Diverse sites gebruiken vaak diverse systemen en in sommigen verloopt alles nog gebaseerd op paper. Dus kwamen we snel tot een overeenkomst om een gezamenlijk inkoopproces in gang te zetten betreffende het EPD.

We ontwikkelden samen de RFP (request for proposal), evalueerden de kandidaten en nu zijn er nog enkelen daarvan in de running. Wanneer we er een kiezen is het de bedoeling om niet eenvoudigweg een gemeenschappelijk softwarepakket te hebben maar te beschikken over een oplossing waar beide groepen mee werken en die vanzelfsprekend een sterke basis moet vormen voor het integreren van diensten in de toekomst.

Hoe verloopt de uitwisseling van informatie en dossiers vandaag, ook met andere netwerken en eerstelijnsgezondheidswerkers zoals huisartsen?

Wouter De Ploey: Een deel gebeurt nog met papier waarbij, bijvoorbeeld, brieven worden gestuurd naar de arts van een patiënt die in het ziekenhuis werd verzorgd met de diagnose, conclusies, enz.

Er zijn echter ook standaarden op de markt om een geïntegreerd dossier te ontwikkelen waarbij gegevens over een persoon ut diverse systemen worden gehaald. Die kunnen echter nog verbeterd worden.

We hebben in België de kans laten liggen op voor een centraal systeem te gaan dat door alle ziekenhuizen kon worden gebruikt en waarop bijkomende functionaliteit kon worden gebouwd, met ruimte voor wat differentiatie.

In plaats daarvan hebben we echter verschillende leveranciers van EPD-systemen in de markt die we nu pogen te koppelen met behulp van de standaarden.

Huisartsen die over eigen toepassingen beschikken kunnen eveneens informatie uit ziekenhuissystemen halen door deze standaarden en informatieformaten.

Er zijn wereldwijd heel wat klachten over de implementatie van elektronische patiëntdossiers. Ze nemen te veel tijd in beslag, er zijn de interoperabiliteitsproblemen die u vermeldt, de lijst is lang. Een van de vele opmerkingen is dat deze systemen te veel gericht zijn op administratie en facturatie in plaats van ontwikkeld te zijn rond de reis of levensloop van de patiënt en het individuele zorgtraject.

Wouter De Ploey: Dat klopt. Wanneer ziekenhuizen beslissingen nemen over de applicaties is er heel vaak een proces dat gestuurd wordt door de financiële diensten en inkoop die vaak hun eigen doelstellingen hebben.

Bovendien is er een tendens om te focussen op het collecteren van alle informatie die nodig is om het ziekenhuis te beschermen in het geval van aansprakelijkheid en eventuele rechtszaken.

Er is dus een niet te veronachtzamen compliance aspect wat ertoe bijdraagt dat dergelijke systemen vaak eerder controlesystemen zijn dan systemen die gericht zijn op de ondersteuning van het zorgproces zelf.

Ziekenhuizen documenteren elke stap en ze doen dat dus niet enkel omdat dit de artsen en de patiënten ondersteunt in hun zorgproces maar ook omdat ze al die informatie willen voor die aansprakelijkheid, om aan te tonen dat al wat kon en nodig was werd gedaan.

Efficiëntiewinsten realiseren in de ziekenhuissector

Terug naar de ziekenhuisnetwerken. Recent wees u erop dat men toch ook moet durven blijven spreken over concurrentie in die hele evolutie naar netwerken. Waarom?

Wouter De Ploey: Historisch had je in bijna elke middelgrote en zeker in elke grote stad in ons land twee of meer ziekenhuizen die met elkaar concurreerden.

Concurrentie betekent dat je probeert patiënten aan te trekken door een betere infrastructuur, betere reputatie, betere specialisten, investeringen in de laatste technologieën, noem maar op.

Nu vraagt de overheid ziekenhuizen om samen te werken en hun activiteiten te combineren waarbij ze moeten beslissen welke diensten waar worden aangeboden. In de praktijk betekent dit dat de concurrentie tussen ziekenhuizen zoals we die kenden worden verminderd. An sich is dit mogelijk want eigenlijk verleg je met ziekenhuisnetwerken de concurrentie naar een hoger niveau: tussen de netwerken onderling. Je kunt daarbij een kritische schaal bouwen op netwerkniveau om de diensten te ontwikkelen die je nodig hebt, wat misschien minder evident is zonder netwerk.

Wat ik echter vaststel is dat, waar mensen in het verleden zo achter het competitief model stonden, concurrentie bijna gezien wordt als iets slecht en samenwerkende netwerken de ultieme droom zijn.

Ik wou erop wijzen dat er ergens in het systeem incentives moeten blijven bestaan om te blijven concurreren met netwerken om de innovatie die hieruit ontstaat te stimuleren.

De meeste innovatie in het ZNA netwerk komt vandaag uit bepaalde eenheden die met andere systemen werken zoals cardiologie en de urgentiedienst. ZNA investeert verder onder anderen in de automatisering van het voorraadbeheer en onderhoudsbeheer.
De meeste innovatie in het ZNA netwerk komt vandaag uit bepaalde eenheden die met andere systemen werken zoals cardiologie en de urgentiedienst. ZNA investeert verder onder anderen in de automatisering van het voorraadbeheer en onderhoudsbeheer.

Zoals Frank Dendas van Philips zegt, is gezondheidszorg te belangrijk om alleen op basis van economische principes te worden beheerd, anderzijds moeten we er wel naar kijken als een business om ze betaalbaar te houden. En business is ook concurrentie. Tegelijkertijd worden ziekenhuizen gevraagd af te slanken en is er de beweging naar een gedecentraliseerd model met onder anderen een klemtoon op ambulante zorg en zorg in de omgeving van de patiënt, ook thuis. Hoe ziet u de rol van ziekenhuizen in deze beweging?

Wouter De Ploey: Er zijn zeker diverse mogelijkheden om efficiëntiewinsten te realiseren in de ziekenhuissector die niet gaan over mensen harder te doen werken dan ze reeds doen want technologieën veranderen, evenals de visie op hoe lang mensen in ziekenhuizen moeten blijven.

In Denemarken, bijvoorbeeld, vergt een heupvervanging een dag hospitalisatie en staat de patiënt aan het einde van die dag alweer buiten met alle instructies die hij nodig heeft. In België betekent zo een ingreep een verblijf van verschillende dagen in het ziekenhuis.

Er is met andere woorden zeker een opportuniteit om de verblijfsduur in onze ziekenhuizen terug te dringen, iets waar we al enige tijd mee bezig zijn. Het beperken van de verblijfsduur heeft een impact op de beddencapaciteit en wanneer die vermindert stijgt het aantal ambulante zorgbezoeken.

We evolueren inderdaad naar een mix van verschillende benaderingen op dit vlak die goedkoper en efficiënter is en verplichten mensen niet om langer in het ziekenhuis te blijven. Integendeel zelfs: we geven de nodige incentives zodat mensen vroeg genoeg naar huis gaan en die efficiëntiewinst daadwerkelijk plaats vindt. Ik denk dat een van de doelstellingen van de overheid bij het werken met hospitaalnetwerken ook een reductie van de beddencapaciteit is, wat op het niveau van een netwerk inderdaad allicht wat eenvoudiger te realiseren is dan wanneer je het als ziekenhuis alleen moet doen.

Een van de andere sprekers op het evenement, Leonard Witkamp, die in Nederland actief is op het vlak van telemedicine zegt dat ziekenhuizen veel te veel kosten en het huidige model niet duurzaam is. Hij voorspelt dat alle ziekenhuizen tegen 2030 zullen failliet zijn behoudens bijkomende steun. Voor hem zijn door technologie ondersteunde modellen voor zorg op afstand, inclusief, telemedicine, in een meer gedistribueerd model essentieel voor het verlenen van betere zorg zoals de moderne patiënt dat wil en voor het verlagen van de kosten. Wat is uw visie op telemedicine en welke andere manieren ziet u om deze doelen te realiseren?

Wouter De Ploey: Ik geloof persoonlijk niet dat telemedicine en verwante methodes momenteel drastisch de ziekenhuissector zullen veranderen maar eerder kansen creëren voor het verbeteren van zorg en de efficiëntie ervan.

Een voorbeeld om dit te verduidelijken. Stel dat er een beeld werd genomen met behulp van een MRI-scan waarbij er kanker in een van de organen van een patiënt lijkt te zijn. Als een expert hiernaar kijkt en het vervolgens makkelijk kan delen met een collega kunnen ze samen een betere diagnose maken dan wanneer iemand het alleen moet doen. Daarom denk ik dat telemedicine en andere technologieën hier een verschil kunnen maken inzake zorgkwaliteit. De vermindering van de kosten heeft meer te maken met het verminderen met de beddencapaciteit die ik net vermeldde.

Een tweede manier om zowel de zorg te verbeteren als kosten te besparen is het creëren van grotere eenheden van experten die dan ook efficiënter worden in hun medische activiteiten met betere kwaliteitsresultaten en dientengevolge een goedkoper systeem.

Ook hier een voorbeeld. Als je een ziekenhuis hebt met een cardioloog die enkele patiënten ziet in vergelijking met een cardiologisch centrum in een grote stad waar 20 verschillende cardiologen samen werken zal je in het tweede geval meer efficiënte interventies, een betere kwaliteit en minder herhaalde interventies of andere tussenkomsten hebben. Dat drukt ook de kosten voor het gezondheidszorgsysteem.

Het combineren van krachten en expertise om meer van deze kleinere gespecialiseerde eenheden met betere vaardigheden te creëren is wat mij betreft dan ook een manier om geld te besparen in het socialezekerheidsstelsel.

Een derde manier om deze doelstellingen te bereiken die we volgens mij moeten doen is het vergroten van de capaciteit van goedkopere systemen buiten ziekenhuizen.

Een ziekenhuisbed is duur dus je wil de patiënt niet langer dan nodig houden. Anderzijds is het niet steeds evident om de patiënt meteen naar huis te sturen.

Er is een intermediaire laag die we verder kunnen verbeteren en waar we de capaciteit kunnen uitbouwen terwijl we verder de beddencapaciteit in ziekenhuizen verminderen op een manier die voordelen biedt aan iedereen.

Je hebt hierbij onder anderen de zorghotels die vaak in de buurt van ziekenhuizen worden geplaatst en waar je minder infrastructuur, minder medische staf en zo meer nodig hebt. De kamers in deze zorghotels zijn dus goedkoper en volgens mij bieden ze een goede omgeving om mensen te verzorgen en te laten herstellen op dat tussenliggend niveau.

Het huidige terugbetalingssysteem in de weg van een tussenliggende laag van gezondheidszorg

En dan wordt de vraag “wie zal dat organiseren en betalen?”

Wouter De Ploey: Inderdaad. De reden waarom we in ons land niet met meer zorghotels werken is eigenlijk vrij absurd: het is goedkoper voor de patiënt om in een intrinsiek duurder ziekenhuisbed te verblijven dan in zo een zorghotel.

En dat heeft uiteraard alles te maken met ons socialezekerheidsstelsel waarbij de kosten van een hospitaalverblijf worden terugbetaald maar die van een verblijf in een zorghotel niet. Dus zijn er enkele incentives die moeten worden veranderd in het huidige terugbetalingssysteem. Dat is een aspect.

Een tweede element op het vlak van de organisatie is dat het soms erg moeilijk is om te zien wie er allemaal op dagelijkse basis met patiënten werkt buiten het ziekenhuis: thuis of op andere plaatsen. Om dit te coördineren heb je middelen nodig en op dit moment kijkt iedereen elkaar een beetje aan en is er geen echt initiatief waarbij iemand zegt ‘laat het ons nu allemaal eens organiseren, verbinden en orkestreren’.

De financiering van deze zorghotels maakt iedereen ook wat nerveus omdat de aanpassingen die moeten worden gemaakt in ziekenhuizen als men beslist dat op grote schaal te gaan doen, gigantisch zijn.

Als je morgen in Antwerpen een zorghotel met 200 of 300 bedden hebt waarbij de kosten worden terugbetaald door de sociale zekerheid zou je snel een overcapaciteit in de ziekenhuizen hebben.

Dat is dan ook de uitdaging met veranderingen in de organisatie van het gezondheidszorgsysteem en zeker het ziekenhuissysteem: je moet het aan het juiste tempo doen.

Als je het te snel doet riskeer je dat een van de ziekenhuizen in financiële moeilijkheden komt, als je het te traag doet verandert er dan weer niets omdat de incentives niet zijn gecorrigeerd. Dat is waar de beleidsmakers leiderschap moeten tonen en een roadmap moeten maken die uitstippelt wat ze tegen wanneer willen realiseren zodat alle betrokkenen zich degelijk kunnen voorbereiden.

Voor het nieuwe ZNA Cadix ziekenhuis in Antwerpen werd eerst overwogen om logistieke taken af te handelen met een park automatisch geleide voertuigen. Er was echter geen voorbeeld van een ziekenhuis dat reeds effectief dergelijke AGV's gebruikt - afbeelding bron en toelating video ZNA Cadix
Voor het nieuwe ZNA Cadix ziekenhuis in Antwerpen werd eerst overwogen om logistieke taken af te handelen met een park automatisch geleide voertuigen. Er was echter geen voorbeeld van een ziekenhuis dat reeds effectief dergelijke AGV’s gebruikt – afbeelding bron en toelating video ZNA Cadix

De trage maar gestage digitale transformatie van de ziekenhuissector: na de essentie de innovatie

De transformatie van het systeem verloopt eerder traag maar hoe zit het met digitale transformatie, innovatie en automatisering? Er zijn bijvoorbeeld diverse technologieën om de efficiëntie, het onderhoud, de energieconsumptie en andere aspecten van ziekenhuizen te verbeteren. Zijn er waar u in investeert?

Wouter De Ploey: Momenteel investeren we niet in veel van deze innovaties omdat eerste dat uniform elektronisch patiënt dossier systeem er moet zijn. Het is het fundament dat de data bevat, de processen ondersteunt en dus de basis-laag vormt van wat je nodig hebt. Dat is de eerste stap, voor dit jaar nog.

De meeste innovatie binnen het netwerk komt momenteel uit bepaalde eenheden met hun eigen systemen. We hebben bijvoorbeeld innovatieve toepassingen en oplossingen binnen de urgentiedienst en cardiologie.

Verder investeren we in de automatisering van het voorraadbeheer en onderhoudsbeheer aangezien je dit ook kan doen zonder EPD-systeem en de business case duidelijk is. Bij het doorlopen van een accreditatieproces dat ook kijkt naar het onderhoud van apparatuur en voorraden stelden we vast dat we ongeveer 40.000 stukken apparatuur hebben die onderhoud vergen, dus dat automatiseren is een duidelijke winst.

Maar laat ik er geen doekjes om winden: veel initiatieven die we zien in de Belgische ziekenhuissector gaan meer over automatisering en digitalisering en veel minder over transformatie.

De sector hinkt achterop in vergelijking met, bijvoorbeeld, de financiële industrie en draait voornamelijk om het automatiseren van processen waar nog veel manuele interventies nodig zijn, eerder dan radicale innovatie. Eigenlijk is de ziekenhuissector dus aan het doen wat anderen voorheen reeds deden.

Als je naar de sector kijkt zul je merken dat iedereen enerzijds bezig is met het implementeren van systemen voor elektronische patiënt dossiers en anderzijds aan het onderzoeken is welke processen in aanmerking komen voor automatisering.

Anderzijds is het uiteraard essentieel om dat te doen omdat je niet kan transformeren als de essentie er niet is. Eens er een zeker maturiteitsniveau is bereikt zul je meer investeringen krijgen in het gebruik van technologieën die helpen bij het radicaal herdenken van hoe we in de toekomst ziekenhuizen zullen beheren.

Daarbij is de droom vanzelfsprekend om een volledig geïntegreerd proces te hebben dat gebouwd is rond de patiënt, begint van het ogenblik dat de eerste symptomen worden vastgesteld en verder loopt doorheen de raadpleging van de huisarts voor een eerste diagnose, een mogelijke verwijzing naar een specialist, tot en met een eventuele ingreep, een ziekenhuisverblijf en daaropvolgende zorgactiviteiten.

We proberen allemaal tot een situatie te komen waarbij het proces en de uitwisseling van data en informatie naadloos verloopt. Dat herdenken en herwerken van het systeem zal echter nog wat tijd vergen, precies omdat de essentiële automatisering en systemen voor patiëntendossiers er nog niet zijn.

Technologie en de impact ervan in het tegemoetkomen van de prioriteiten in de ziekenhuissector

In een persbericht dat over het evenement werd verstuurd positioneert de stad Antwerpen zich als een ideale hub voor eHealth innovatie in België met haar faciliteiten, onderzoekers en onderwijs, innovatiecentra met startups en dies meer. Bestaat er een interactie met die gemeenschap?

Wouter De Ploey: We voeren veel gesprekken en ik verwacht dat die nog zullen toenemen, net zoals ze al sterk zijn toegenomen in vergelijking met vorig jaar. We willen weten en begrijp wat deze mensen ontwikkelen, wat het doelpubliek is dat ze willen bereiken, welke functies ze mogelijk maken en wat de impact van hun applicaties op het systeem is.

Op sommige gebieden hebben we met enkelen reeds de krachten gebundeld. Zo beginnen we met de invoering van drones om het transport van geneesmiddelen en medische staaltjes te vergemakkelijken. De tests starten in september en de voornaamste betrachting is om te zien of deze dronetransporten, van het dak van het ene ziekenhuis naar het andere, helpen met een van de grote uitdagingen voor de stad: de verkeersdrukte naar aanleiding van de werken voor de Oosterweelverbinding.

We praten dus veel met de innovators, wisselen ideeën uit en dan gaan we op een selectieve manier, zoals met die drones, beslissen om deel uit te maken van een pilootproject.

Is er nog een dringende uitdaging die u ziet voor de toekomst voor ziekenhuizen?

Wouter De Ploey: Er komt een belangrijke uitdaging aan betreffende het aanwerven van genoeg verplegend personeel voor al het werk dat er is. Om een idee te geven: voor elke tien verplegers die met pensioen gaan, studeren er maar zeven af.

In ons ziekenhuis alleen hebben we voortdurend een lijst met open betrekkingen voor 150 tot 200 mensen. Dat zorgt voor een probleem op korte termijn waarbij we ons genoodzaakt zien om bepaalde capaciteiten te stoppen.

Op de middellange termijn denk ik echter dat deze situatie de automatisering van verschillende processen zal versnellen zodat we meer kunnen doen met minder mensen omdat ze er eenvoudigweg niet zullen zijn. Ik denk dat de tekorten op de arbeidsmarkt automatisering en innovatie zullen bespoedigen.

Met de automatisering van processen denkt u wellicht meer aan technologieën zoals robotic process automation of bent u ook van plan om robots in te zetten voor routinetaken, bijvoorbeeld voor de wasserij?

Wouter De Ploey: Voor het nieuwe ziekenhuis dat we in Antwerpen bouwen, ZNA Cadix, waren we van plan om automatisch geleide voertuigen in te zetten voor logistieke taken zoals het transport en afhandelen van de was, het op en neer brengen van het eten tussen de verschillende vloeren en dies meer.

We hebben uiteindelijk echter beslist om het niet te doen aangezien er niemand was die ons een voorbeeld geven van een ziekenhuis dat effectief gebruik maakt van zo een park met automatisch geleide voertuigen. Nergens ter wereld bestaat dat blijkbaar, voor zover we weten. Dit zou anders wel een systeem zijn geweest dat, als het goed werkte, de productiviteit significant had kunnen doen verbeteren.

Om af te sluiten: op welk gebied binnen de ziekenhuissector liggen de grootste kansen voor het gebruik van nieuwe technologieën volgens u?

Wouter De Ploey: In het runnen van ziekenhuizen is er nog veel verouderde technologie op het vlak van de infrastructuur en bedden wat ons toelaat te innoveren, indien hiervoor de nodige incentives worden gecreëerd.

Ik denk echter dat de sleutelrol van technologie ligt in een steeds betere diagnose en medische behandeling. Het is zoals dat voorbeeld dat ik gaf waar mensen bestanden kunnen delen in radiologie om samen te beoordelen wat er met de patiënt aan de hand is.

Technologieën zullen binnensijpelen in alle mogelijke disciplines die verband houden met de medische kant van de zaak: betere diagnoses, betere behandelingen, betere uitkomsten en zo meer. Daar zullen de belangrijkste veranderingen plaats vinden.

Inzake het runnen van het hotel – want je kunt een ziekenhuis zien als een hotel – en in het runnen van de laboratoria, de bevoorradingsketen enz. zie ik op korte termijn echter een minder drastische impact, zeker in de komende jaren.

En ook dat heeft te maken met het feit dat we eerst de essentiële, meest belangrijke zaken moeten realiseren.


Profiel Wouter De Ploey

Eind 2015 werd Wouter de Ploey aangesteld als nieuwe CEO van ZNA. Hij volgde daarmee Bruno Holthof op die ZiekenhuisNetwerk Antwerpen, de grootste gezondheidsorganisatie van België, uit de rode cijfers haalde en even daarvoor CEO van de Oxford University Hospitals was geworden. De Ploey was ook even interim CFO en CIO bij ZNA.

Wouter De Ploey werkte eerder bij McKinsey & Company binnen de Business Technology Office die gespecialiseerd is in ICT. Hij was er van 1992 tot september 2015 actief als management consultant en senior partner, gespecialiseerd in de financële sector.

Wouter De Ploey is ook lid van de Raad van Bestuur van BNP Paribas en van VanBreda Risk & Benefits bovenop andere activiteiten.

Alle afbeeldingen en logo’s behoren toe aan hun respectievelijke eigenaars en zijn opgenomen ter illustratie