De customer experience: bedrijfswaarde en klantervaring

Een kader voor het verbeteren van de klantervaring door Foviance - nu Seren
Een kader voor het verbeteren van de klantervaring door Foviance – nu Seren

De aandacht voor de customer experience of klantervaring is de afgelopen jaren exponentieel toegenomen. Maar tegelijkertijd is het als het ware een “ding” geworden, een term die veel mensen gebruiken voor soms erg uiteenlopende redenen.

De drastisch stijgende aandacht voor de klantervaring is op zich goed nieuws. Het toont – theoretisch – alvast aan dat bedrijven – eindelijk – de klant meer in het centrum zetten van hun activiteiten. Klantgerichtheid dus. Niet in de originele betekenis van het focussen op je beste klanten maar in de zin van het optimaliseren van je processen en zakelijke functies omheen het raakvlak van klantwaarde en zakelijke waarde.

De definitie van wat een klant eigenlijk is, is ook geëvolueerd. In de ‘geconnecteerde’ realiteit van vandaag is iedereen in het ecosysteem van een bedrijf een klant: van werknemers en investeerders tot partners, ‘echte’ klanten en die hun netwerken en ‘influencers’.

De klantervaring is cruciaal, dat is duidelijk. In hun boek “Return on Customer” uit 2005, noemden Don Peppers en Martha Rogers de ‘customer experience’ reeds de allerbelangrijkste factor voor business succes.

In de steeds meer verbonden en digitale context, zijn de beïnvloedende factoren in de ervaringen die we beleven tijdens contactmomenten met bedrijven sterk toegenomen. Traditioneel keken we naar face-to-face contacten, interacties via diverse kanalen, customer service, producten en oplossingen, het merk an sich (denk bijvoorbeeld aan reclame en verpakkingen) en andere attributen. Al deze interacties stonden en staan dicht bij het bedrijf als essentiële onderdelen die de klantervaring, als de som van alle ervaringen, vorm geven.

In de realiteit wordt een end-to-end klantervaring door veel meer gedefinieerd. Ze wordt mee bepaald door verschillende factoren die grotendeels ontsnappen aan de “controle” van het bedrijf. Denk maar aan word-of-mouth, zeker offline, bijvoorbeeld.

Customer experience management: waarde is een kwestie van perceptie

De customer experience - het koppelen van beloften en verwachtingen - foto Krasimira Nevenova op shutterstock
De customer experience – het koppelen van beloften en verwachtingen – foto Krasimira Nevenova op shutterstock

In die zin is de term en praktijk van “customer experience management” of CEM (letterlijk dus het beheer van de klantervaring(en) niet helemaal in lijn met een snel veranderende realiteit.

Uiteraard kun je veel factoren beheren die de voorwaarden creëren voor uitmuntende klantervaringen: de kwaliteit van je dienstverlening en customer service processen, de snelheid waarmee je contact center agenten de klant een oplossing bieden (of al maar te woord staan), de content die je in het kader van een klantgericht contentmarketing programma creëert (en bestaan er andere…?), de kwaliteit van de verschillende inbound en outbound interacties (niet in een marketingcontext maar in communicatie met bestaande klanten), de relevantie van je marketing, de gebruiksvriendelijkheid van je website (hoe snel mensen vinden wat ze zoeken) en zo meer.

Maar je kunt het niet echt beheren om een eenvoudige reden: klanten in de breedste zin vormen zelf hun ervaringen. We zijn allemaal individuen en dus allemaal anders. Deze complexiteit, samen met een gebrek van wat klantgerichtheid in de praktijk echt vergt (vaak blijft het bij loze beloften of inspanningen binnen bepaalde silo’s) heeft gezorgd voor de zogeheten ‘customer experience gap’, zeker in tijden waar klanten steeds hogere verwachtingen koesteren.

Customer experience management blijft an sich uiteraard belangrijk maar het is belangrijk stil te staan bij wat je hoe kunt beheren en wat niet.

Wat is customer experience management?
Customer experience management of CEM is een praktijk die het ontwerpen van interacties met klanten en contactmomenten omvat via diverse zogeheten ‘touchpoints’. Het is daarbij de bedoeling de verwachtingen van de klant tegemoet te komen en idealiter te overtreffen. Hierbij wordt de volledige end-to-end klantervaring in beschouwing genomen en de wederzijdse waarde van interacties met klanten die voortdurend worden geoptimaliseerd. Door de cruciale rol en de vele dimensies van de klantervaring is er daarbij een deel beheer, transformatie en optimalisatie van processen, waarbij de klant wordt betrokken op diverse niveaus. Er wordt in dit hele proces ook steeds meer gebruik gemaakt van data (‘actionable data’), informatie uit verschillende interacties en silo-overschrijdende systemen en processen.

De customer experience kloof: betere klantervaringen mogelijk maken – en verbeteren

Het fundamentele onvermogen om klanten te benaderen als echte individuen en gebrek van wat klanten willen, evenals een onderwaardering van de emotionele realiteit van de klant, heeft de kloof in de klantervaring vergroot.

Deze befaamde customer experience delivery gap die Bain and Company voor het eerst publiceerden in 2005 - klik voor de PDF
De befaamde customer experience delivery gap die Bain and Company voor het eerst publiceerden in 2005 – klik voor de PDF

Die zogeheten customer experience (delivery) gap drukt uit hoe er een kloof bestaat tussen de opinie van bedrijven op het vlak van de waarde van de klantervaring(en) die ze bieden en de waarde van die ervaringen in de ogen van de klant.

De kloof in de perceptie van de klantervaring is steeds groot geweest en met veeleisende klanten, die van jouw bedrijf het zelfde niveau van dienstverlening en klantvriendelijkheid verwachten die ze gewoon zijn van de leiders op dat vlak, is ze ook nog eens toegenomen.

Je kunt letterlijk honderden studies raadplegen, ook op het vlak van de klantervaring in specifieke sectoren, en het fenomeen komt steevast terug. Het percentage deelnemers aan dergelijke studies die antwoorden vanuit hun bedrijf en zeggen dat ze goede klantervaringen bieden (of beter: mogelijk maken) ligt steevast een pak hoger dan het percentage klanten die dezelfde mening zijn toegedaan.

In “How to achieve true customer-led growth – Closing the delivery gap”, vonden James Allen, Barney Hamilton, Rob Markey and Frederick F. Reichheld (die laatste ook auteur van een document dat een belangrijke impact zou hebben op brand advocacy in 2003), dat 80% van de bedrijven denken dat ze een “superieure” propositie hebben op het vlak van de klantervaring, tegenover slechts 8% van de klanten.

Alhoewel de studie niet echt recent is (klik voor de PDF) zie je deze percentages steevast opduiken in presentaties en papers.

We moeten, naast het feit dat de studie dateert van 2005, natuurlijk ook rekening houden met individuele verschillen tussen bedrijven en zelfs sectoren. Iedereen kent op dat vlak de kwalijke reputatie in bepaalde bedrijfstakken (en overheidsinstellingen of andere organisatie).

Voortdurende optimalisatie in tijden van verandering en het betrekken van de klant

Betekent het feit dat je nooit volledig de klantervaring kan beheren, laat staan de kloof dichten, nu dat je geen strategie kan hebben om de klantervaring te verbeteren? Kun je klantervaringen dan niet tot op zekere hoogte beheren? Uiteraard wel. Er is heel wat dat je ALTIJD kan doen en verbeteren om uitmuntende klantervaringen te FACILITEREN.

De woorden ALTIJD en FACILITEREN staan niet toevallig in hoofdletters.

  • Het mogelijk maken van uitstekende klantervaringen is nooit af. En het gaat veel verder dan vele professionals zoals marketeers denken. De verwachtingen van klanten evolueren ook over de tijd, ze verschillen per persoon (en zelfs generatie of “segment”), er zullen altijd slechte ervaringen zijn door slechte maatregelen/processen en geen enkele werknemer is perfect. Bovendien zal met elke nieuwe technologie en zelfs maatschappelijke evolutie de klantervaring veranderen, net als de factoren die ze beïnvloeden.
  • Je kunt en moet de voorwaarden scheppen voor een uitstekende klantervaringen en de diverse ervaringen die ze vorm geven. Maar je kunt nooit de gepercipieerde waarde controleren. Je kunt alles optimaliseren wat je doet, op een pragmatische, stapsgewijze (prioriteiten) en realistische manier (kosten, baten, resources,…) maar je kunt nooit iedereen tevreden stellen.

Om te zien hoe je de klantervaringen verbetert – en waar je moet verbeteren – zijn de zogeheten “Voice of the Customer” (VoC) en continue cycli van feedback en data verzamelen om vervolgens te ageren, zo belangrijk. Ook het effectief betrekken van klanten is cruciaal (en wordt vaak vergeten).

Het is blijkbaar niet zo vanzelfsprekend voor veel bedrijven om de stem van de klant via diverse contacten (inclusief rechtstreekse), databronnen, interacties, allerhande scores (denk aan de Net Promoter Score® en andere methodes die deze stilaan wat verdringen of vervolledigen) of wat dan ook op een geïntegreerde manier centraal te stellen in het koppelen van bedrijfswaarde en de customer experience “must”.

Het betrekken van de klant in het definiëren en uitrollen van programma’s en projecten om de dienstverlening of eender welke andere “customer-facing” functie (en daarbij hoort ook de website) te verbeteren, is al een goede eerste stap om de kloven te dichten. Maar een klantgerichte cultuur realiseer je niet zomaar.

De customer experience en klantgerichtheid - infografiek door VisionCritical
De customer experience en klantgerichtheid – infografiek door VisionCritical